El conflicto generacional no es una novedad en el mercado, siendo común observar que una generación no comprende completamente a la otra. Este escenario se extiende al ambiente laboral, como revela una investigación reciente.
El informe “Tendencias de Gestión de Personas”, realizado por la consultora internacional Great Place To Work (GPTW), revela que el 51,6% del mercado laboral enfrenta dificultades al lidiar con las diferentes generaciones y sus expectativas dentro del entorno corporativo.
Sin embargo, se destaca una generación en particular: la Generación Z. Compuesta por aquellos nacidos entre 1996 y 2010, el 68,1% de los encuestados señaló dificultades para establecer una conexión efectiva con estos jóvenes profesionales.
La diferencia es notable en comparación con los Baby Boomers, en segundo lugar en el ranking, compuestos por personas nacidas entre 1945 y 1964, que representan obstáculos para el 11,4% del mercado.
Según la investigación, “la Generación Z ha sido objeto de críticas por parte de otras generaciones debido a la supuesta falta de compromiso e impaciencia en sus carreras”.
Daniela Diniz, portavoz de la investigación, destaca que esta situación ya ocurrió recientemente, cuando los miembros de la Generación Y (nacidos entre 1981 y 1995, también conocidos como Millennials) comenzaron a ingresar al mercado laboral.
“Eran etiquetados como insubordinados, inconstantes, consentidos y descomprometidos. Lo que escucho y leo hoy sobre la Generación Z es como un déjà vu. La verdad es que cada generación que entra al mercado laboral causa algún tipo de controversia”.
Actualmente, la Generación Y es la segunda más “bien aceptada” en el mercado, con solo el 6,2% de los encuestados informando problemas.
Para promover un ambiente laboral más armonioso, GPTW enfatiza la importancia del diálogo dentro de las empresas.
“Al proyectar el futuro, es válido mirar al pasado y reconocer que los cambios traídos por la entrada de nuevos profesionales impulsaron la evolución de las organizaciones. Este es el momento de aprender de la Generación Z”, destaca.
¿Qué ha cambiado?
Lina Nakata, profesora de la FIA Business School y una de las responsables de la investigación “Lugares Incríveis para Trabalhar”, explica que la Generación Z muestra una mayor tendencia a buscar empresas cuyos valores se alineen con los suyos.
“La Generación Z tiene sus propósitos más definidos, evitando empresas que no muestran preocupación por la sostenibilidad o la diversidad, y no desean asociarse con empresas consideradas antiéticas”, aclara.
“Así, cuando los profesionales más jóvenes ingresan al mercado laboral y se enfrentan a diversas situaciones, a menudo experimentan una sensación de insatisfacción”.
Además, Diniz observa una urgencia por parte de la nueva generación por una mayor flexibilidad.
“Después de todo, se trata de una generación que ingresa al mercado laboral en un momento en que entendemos que es viable trabajar desde cualquier lugar, seguir su propio ritmo y en una era digital que permite realizar tareas a su manera y en el momento deseado”, destaca.
Mientras tanto, señala que “con los más mayores, lo que generalmente dificulta es la falta de escucha activa, algo que no era tan común años atrás, y no siempre están dispuestos a abrirse a nuevas ideas”. Es en este punto donde surgen los conflictos entre las generaciones.
Nakata observa que aunque no surja una oportunidad inminente, estos jóvenes tienen una mayor propensión a renunciar a su trabajo o realizar el llamado “quiet quitting” (renuncia silenciosa), fenómeno en el que el profesional se aleja “silenciosamente” de sus responsabilidades, realizando solo lo mínimo requerido.
“La Generación Z está más inclinada a abandonar sus empleos a medida que se sienten abrumados y estresados, sufriendo impactos en la salud mental”, concluye la investigadora.
El informe de GPTW destaca que, en 2023, por primera vez desde el inicio de su serie histórica hace seis años, la salud mental ha surgido como el principal desafío para la gestión de personas, citado por el 36,9% de los encuestados.
La investigación revela que el 96,9% de los participantes considera la salud mental y emocional un tema crucial en la gestión de personas.
Sin embargo, la percepción es que menos de la mitad de las empresas (47,2%) invierte en enfoques para cuidar a sus empleados, lo que, a su vez, refuerza la tendencia de salida de los colaboradores de las empresas.
“Desde el inicio de la pandemia, los casos de ansiedad, depresión, burnout y otros problemas mentales han aumentado significativamente. Esto ha afectado de manera más intensa a las generaciones más jóvenes; los mayores ya habían enfrentado otras crisis y desafíos y pudieron manejar esto mejor. Por lo tanto, la salud mental también ha sido un factor determinante en la salida de personas de las empresas”, explica Nakata.
GPTW enfatiza que la capacitación de los profesionales es fundamental para combatir el tabú en torno a la salud mental en las empresas.
“Muchas personas aún tienen dudas e incluso prejuicios sobre el tema, que solo pueden ser combatidos con conocimiento y datos. Además, la capacitación de líderes es crucial para construir una cultura de salud mental”, destaca el informe.
Además de permitir que la empresa en su conjunto maneje mejor el tema de la salud mental, la capacitación de los líderes promueve una mayor integración entre los equipos y, por lo tanto, entre las diferentes generaciones. No sorprende que el desarrollo de líderes sea señalado como prioridad para 2024 por el 43,6% de los encuestados.
“Los líderes, independientemente de su propia generación, deben estar atentos y preparados para manejar esta diversidad de grupos”, subraya Nakata.
La especialista también destaca que las generaciones más experimentadas tienden a resistirse a tratar con los más jóvenes debido a las diferencias de valores y visiones de mercado.
“Los profesionales más jóvenes son vistos como desafiantes porque valoran sus principios personales y no desean conformarse con prácticas establecidas por las empresas, como la cultura organizacional, la sobrecarga de trabajo, la presión y la jerarquía, entre otros elementos”, explica.
Para mitigar conflictos y promover una mayor integración entre las generaciones, Manu Pelleteiro, especialista en gestión de personas, defiende un enfoque que privilegie la cercanía entre los diferentes grupos. Reconocer las habilidades y experiencias únicas de cada generación es esencial para este proceso.
Una forma efectiva de promover este intercambio es a través de las “mentorias reversas”, como explica Pelleteiro. En este modelo, los profesionales más jóvenes pueden enseñar habilidades tecnológicas, mientras que los más experimentados comparten sus experiencias prácticas, rompiendo estereotipos y barreras.
“El estigma de que las personas mayores son inflexibles puede dificultar la comunicación y colaboración intergeneracional. Sin embargo, es importante no generalizar, ya que muchos profesionales mayores también pueden ser adaptables y abiertos a nuevas ideas, y la experiencia puede ser un factor valioso para enfrentar nuevos desafíos”, destaca.
Lina Nakata refuerza la importancia de practicar dinámicas para promover esta integración.
“Por ejemplo, he visto en una empresa la aplicación de una dinámica tipo ‘escape’, en la cual los desafíos eran diversos, con el propósito de que cada tarea solo pudiera ser resuelta por alguien de una determinada generación. Esto demostraba que cada generación posee su valor y sus soluciones, siendo extremadamente enriquecedor para crear integración y sinergia”, ejemplifica.
